Qué es el conocido por Efecto Ringelmann

Todos quienes en nuestra vida laboral, social o deportiva no hemos debido conducir grupos humanos en tareas asociativas creemos que cuanto más grande es un grupo mejor es el rendimiento individual de sus integrantes.

Pues –a esta altura de mi vida– he descubierto que la realidad es justamente al revés: según todos los especialistas, el rendimiento de cada individuo disminuye a medida que aumenta la cantidad de gente que forma un grupo. Este comportamiento –han descubierto– se debe a la idea de que la propia contribución del integrante no importa, “ya que ella será hecha por algunos otros integrantes”.

He buscado información para reflexionar y aprender, y obviamente la mejor información proviene de instituciones sociales y profesionales (sociólogos, psicólogos, militantes grupales calificados, etcétera).  

Lo descubrió el ingeniero agrónomo francés Maximilien Ringelmann, allá por los años 1882 al 1887, cuando identificó el que se llamó efecto Ringelmann, también conocido como “holgazanería social”. Llevó a cabo esta investigación en la escuela agrícola de Magnífico-Jouan, en la que era docente. Sus intereses eran muy variados: estudió y desarrolló la llamada “escala de Ringelmann” –utilizada todavía– para medir la contaminación que genera el humo producido en la combustión de malezas, madera o restos de cosechas

Ringelmann tomó conciencia de que, en los equipos humanos, cuanto más grandes son, si bien el esfuerzo individual no afecta al rendimiento total de la productividad (es decir, que igual se llegará al objetivo con más o menos esfuerzo, más rápido o lento), sí se ve afectado en el caso de un grupo pequeño por lo que él llamó “inercia de grupo”.

Esta inercia de grupo, en términos generales, significa que cada persona tiende a contribuir menos a una tarea cuando está dentro de un grupo, variando la forma en que lo haría si trabajara en forma individual. Aunque demostró también que aquellos que siguen esforzándose dentro del equipo estarán más satisfechos por su participación (aunque sea algo más reducida). Ringelmann pensaba que era una forma de autopersuasión para motivarse más.

Sus estudios fueron dirigidos a averiguar la eficacia en las tareas agrícolas, y observó que cuando un grupo de personas tiraban de una cuerda, la cual estaba atada a un instrumento que medía la fuerza de tracción, cuanto mayor era el grupo de personas, menor era la fuerza que cada individuo empleaba para jalar.

Los estudiosos que han seguido investigando, han identificado tres tipos de tareas grupales: a) Tareas aditivas: son aquellas cuya productividad aumenta en función del número de personas participantes. La creencia es que a mayor cantidad de personas, más productividad; b) Tareas disyuntivas: son las que implican elegir entre distintas opciones y determinar si se ha hecho lo mejor según los niveles de habilidad de los miembros; por ejemplo: cuanto más hábil sea uno en algo, mayor será su ritmo de trabajo; c) Tareas conjuntivas: en este caso, cada miembro del grupo trabaja al unísono; y es aquí donde Ringelmann apuntaba que en grupos grandes suele suceder que personas muy hábiles suelen relajarse cuando hay más gente a la par, lo que afecta al rendimiento del conjunto, en vez de impulsarlo.

Otra cuestión es que en experimentos de psicología social se ha observado que las personas creen o sienten que son evaluadas sólo cuando actúan solas, y que es más raro que se sientan (o acepten) ser evaluadas individualmente en un grupo.

Si algún responsable de grupos de trabajo lee por primera vez este tema y piensa cómo aumentar la motivación individual y del conjunto, los especialistas sugieren varios métodos: 1º) Aclarar el objetivo del trabajo y estimular conductas positivas, mientras se van corrigiendo desvíos, como la mejor forma de cohesionar al equipo.

2º) Lograr que el rendimiento individual se pueda identificar claramente, ya que como cada persona tiene sus particularidades, capacidades y habilidades, es importante señalarle los componentes que aporta al conjunto.

3º) Además, explicar al equipo humano los objetivos claramente, que sean concretos, medibles y específicos en el tiempo para que los integrantes se comprometan y actúen en consecuencia.

4º) Finalmente, reconocer los logros con felicitaciones, celebraciones, puntos de reflexión, para compartirlos y visibilizarlos colectivamente, por ser un estímulo para el centro de recompensa de nuestros cerebros, que es el que segrega las hormonas del bienestar e inunda de nuevas energías para seguir adelante.